南益集团从
1951年开始就实行“保养金”制度。规定员工每月均从薪金
中扣出5％，而集团付出该员工月薪的10％，存入银行的特别户，后转入各
员工的名下，使员工在退休后的生活有保障。
南益集团还制定了“居者有其屋”的计划，使每一位职员都拥有自己的
房屋。集团以无息贷款的方式，把约
3年的薪金总额借给职员购买房屋，房
契的业主是集团。而在每年的年终花红中，将该职员的花红的一半作为偿还
买房贷款，直到还清。然后就把契约归职员。即房归己有。
由于南益集团实行上述的制度，职员都十分为集团卖力工作，成为中坚
分子、骨干人员。所以在新加坡流传着一句话：“没有人有本领把南益的人
挖走”。
在一切因素中，人是第一最宝贵的因素。集团经营的好坏与前途如何，
是与全体职工的责任感和积极性分不开的。该集团用终身雇佣制，优厚待遇，
解决职员的后顾之忧，全身心地投入到工作中，使集团发展。这是最好的“钓
人”之法。
在企业经营中，人的因素第一。日本的“拉链大王”吉田忠雄，依据日
本民族的特点设计出“善的循环”的经营策略，获得了成功。
吉田忠雄是日本吉田工业公司的总载。他所经营的这家公司是日本最大
的拉链制造公司。
吉田忠雄有自己一套独特的经营方略，简言之，就是“善的循环”。他
说：“仁慈就会循环给我们，仁慈在我们和别人之间不停地循环运转。”
他认为，企业赚钱多多益善，但是利润不可独吞。为此，吉田公司将利润分
成三部分，推行“利润二分法”，即以质量较好的产品及低廉的价格，让利
1/3给消费者；让利
1/3给销售公司产品的经销商及代理商；让利
1/3给自
己企业的职工和股东。
根据这个经营原则，吉田要求公司员工在本公司的储蓄帐户上存款，公
司则每月按高于日本银行的定期存款利率，支付给存款职工利息，这对职工
产生了很大的吸引力。在公司每年支付的红利中，吉田本人占
16％，其家族
占
24％，其余均由本公司职工分享。不仅如此，公司还鼓励雇员购买本公司
股票，规定凡到本公司工作满
5年的职工，都可购买本公司的股票，并获取
每年
18％的较高股息。极大地鼓励职员投资。在办公制度上，吉田实行面对
面的指挥、协调和监督，实行集中办公，在客观上大大强化了管理效率。
在企业经营中，日本的本田汽车在面向社会需求方面，“摩意”是场分
成功的。它从降低噪声公害入手，而顺利走向国际市场。
近年来，本田汽车公司生产的轿车在美国及世界各地市场极为抢手。1986
年，本田汽车公司在美国销售了
69万辆轿车；1989年
75万辆。在加拿大销
售
8万辆；1993年在世界销售量达
200多万辆。
本田认为在当今强手如林的国际汽车业中，光靠模仿是成不了第一流企
业的。只有重视想象和独创才能打进国际市场。因此，它坚持独创开发的方
针，从而赢得市场。
60年代中期以后，轿车已成为日本的大众化交通工具。由于当时汽车引
擎的生产技术上存在一些问题，使噪音过大，成为一大公害。本田抓住这个
问题，从生产开始，就以开发低公害汽车为主攻方向。1972年，本田终于研
制出低公害汽车引擎，首次符合美国马斯金反公害法案的要求。翌年，这种
引擎用于轿车生产取得成功，使产品畅销。不久世界著名的汽车厂家如丰田、
福特、克菜斯勒等，向本田求助转让低公害引擎的技术。本田获取可观的利
润。
“摩意”在于出奇制胜。
有个美国商人搞录有流水之音的录音带，而赚了大钱。
费涅克是美国商人。在一次休假旅游时，小瀑布的水声激发了他的灵感。
于是他带上立体声录音机，专门到一些人烟稀少的地方游逛，录下了许多小
溪、小瀑布、小河的流水声和自然界小鸟的鸣叫声等，然后，复制成录音带，
以高价出售。生意意外的兴隆，尤其是购买流水声的“水声”录音带的人特
别多。“水声”带十分畅销。费涅克因为了解到许多城市居民饱受各种城市
的噪音干扰之苦，却又无法摆脱。希望关闭门窗听到大自然的声音。这种录
音带就成为奇妙的商品，把人们带入大自然的美妙之中，向往大自然的心理
得到了满足。而且，有些失眠者也没有想到他们听了“水声”录音带，也不
知不觉地睡着了，能使失眠者进入梦乡。费涅克看准目标增加投入，出奇取
胜，赚了大钱。
还有个公司“摩意”人们的特殊心理，利用虚无飘渺的“买卖”发了财。
加里福尼亚有一家公司。开办新的业务。凡交纳
25美元的人就可以把银
河中未命名的星星，用他的名字命名。公司为这些人出具证明。还可以向公
司买一张该星星在银河系中太空位置图。而这些图并不是真实银河星际的照
片，而是绘制的臆想而出的画儿。人们都想让自己的名字与星星共存，争先
恐后地购买。该公司发了财。人们也清楚地知道仅仅是一张画儿而已，简直
是一桩虚无飘渺的事。